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Há uma tendência fortíssima em todos nós de crer apenas naquilo que podemos ver. Um exemplo típico disso é quando notamos a falta de alguém alguém no escritório, logo concluímos que a pessoa não está trabalhando, está doente ou de férias. Outro bom exemplo é a percepção criada ao observar aquele colaborador que chega todos os dias antes que todos e sempre sai mais tarde. O que muitos não pensam, é que aquele colaborador ausente do escritório está na realidade trabalhando desde outro ambiente, ou que aquele colaborador que trabalha mais horas que outros, é justamente por ter que fazer retrabalhos por ser improdutivo.

Se essa percepção no dia a dia de trabalho é rotineira, qual é a percepção dos gestores ao avaliar seus colaboradores? E se o caso se tratar de um ambiente onde o gestor não tem contato frequente com seu colaborador?

Um artigo do Harvard Business Review ilustra bem esse cenário, e propõe que as empresas têm que se focar nos resultados do colaborador e em seu comportamento, e não em outros critérios. Os gestores não devem ser preocupar no “onde” ou no  “quando” seus colaboradores estão dando resultados, mas sim manter o foco no “o que” e no “como” seus colaboradores estão desenvolvendo suas atividades.
Isso parece bem coerente, principalmente ao se analisar o ambiente em que muitos de nós estamos inseridos. Nem sempre estamos ao lado de nossos gestores, estamos em clientes, ou em andares diferentes, cidades diferentes, culturas diferentes!!!

Ao analisar “o que” os colaboradores estão fazendo, e o “como” estão fazendo suas atividades, pode-se avaliar os resultados e os comportamentos desses colaboradores.
Grandes empresas como IBM e P&G já migraram para esse tipo de Avaliação de Performance remota há tempos. Eu já tive a oportunidade de gerenciar um projeto de avaliação de desempenho na Softtek do Brasil, em 2011 e para meu orgulho construimos um sistema robusto onde os dois principais pilares na avaliação dos colaboradores são justamente Resultados e os Comportamentos observados. O sistema chega ao ponto de provocar o tão temido “feedback” entre gestor e colaborador, coisa essa que infelizmente muitos gestores evitam a todo custo por causa do momento da resolução de conflitos, definições de metas, planos de ação para melhorias, etc.

Sistemas de Performance Managment (PM) são difíceis de se construir, e ainda mais difíceis para se consolidar nas empresas, que em sua maioria optam por permitir que cada gestor tenha seu próprio método. Para se ter uma ideia desse triste cenário, uma pesquisa realizada em 2010 pela WorldWork com executivos de Recursos Humanos, revelou que 60% deles consideram que seus sistemas de Performance Managment teriam “nota C” ou menos, o que é terrível pois uma vez implementados esses sistemas deveriam apoiar a empresa em decisões como ajustes salariais, promoções, bônus, benefícios e até mesmo demissões.

Por experiência própria, meu chefe nunca esteve ao meu lado desde 2003 quando iniciei na Softtek. Já até oportunidade de gerenciar um projeto com consultores que estavam no México, enquanto outro estava em Belo Horizonte e outros em São Paulo e outros dois na China!
Concordo plenamente com esse modelo de avaliação de desempenho por Resultados e Comportamentos citado por essa pesquisa da Harvard Business Review.

E você leitor do Blog, já esteve em alguma empresa que tinha um projeto de Avaliação de Desempenho definido? Qual foi sua experiência?
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